El fabricante de aviones necesita una revisión cultural profunda, comenzando por su cúpula directiva.
"Si no es Boeing, no me voy", fue durante mucho tiempo un eslogan utilizado por el gigante aeronáutico. No todos están de acuerdo hoy en día: el ministro de Finanzas francés, Bruno Le Maire, dijo esta semana que prefería "volar en Airbus antes que en Boeing —mi familia también, les importo".
La broma probablemente reflejó las rivalidades transatlánticas a menudo amargas sobre la fabricación de aviones. Pero cinco años después de que los accidentes gemelos de aviones Boeing 737 Max 8 mataran a 346 personas, y dos meses después de que un panel de la puerta en otro modelo se desprendiera en pleno vuelo, los problemas de la empresa parecen estar profundizándose. Como ha dicho el CEO de Southwest Airlines, Boeing necesita "entender los problemas y solucionarlos".
Una investigación inicial sobre el incidente de la puerta en enero concluyó que cuatro pernos destinados a fijarla no habían sido instalados. En los meses anteriores, Boeing había tenido problemas con agujeros de mamparo perforados incorrectamente y una tuerca faltante en el control del timón de dirección. Los percances siguen ocurriendo.
El regulador estadounidense, la Administración Federal de Aviación (FAA por sus siglas en inglés), advirtió la semana pasada sobre paquetes de cables instalados incorrectamente en aviones 737 Max. Adicionalmente, cincuenta pasajeros resultaron heridos cuando un 787 que volaba de Australia a Nueva Zelanda se desplomó repentinamente, después de lo cual Boeing dijo a las aerolíneas que inspeccionaran los interruptores en los asientos de los pilotos del 787.
La FAA dijo que una auditoría de Boeing y su proveedor clave Spirit AeroSystems había encontrado múltiples supuestas fallas en cumplir con los requisitos de calidad de fabricación. La gerencia de Boeing tiene ahora noventa días para elaborar un plan para solucionar problemas de calidad. Un panel de expertos encontró una "desconexión" entre los gerentes principales y el personal y procesos de seguridad "inadecuados y confusos".
Los retrasos resultantes en las entregas de Boeing están afectando a aerolíneas y pasajeros. Media docena de aerolíneas estadounidenses y europeas han advertido que sus planes para aumentar la capacidad están en duda. La confianza de las aerolíneas en la gestión de Boeing y su CEO, Dave Calhoun, está siendo puesta a prueba seriamente.
Las raíces de los problemas están bien documentadas. Un cambio en la cultura después de que Boeing comprara McDonnell Douglas en 1997 puso los retornos financieros por delante del dominio de la ingeniería. La compañía confió más en proveedores para construir partes, y escindió algunas operaciones en negocios separados —como Spirit— mientras se centraba en el ensamblaje final.
La FAA delegó demasiado trabajo de certificación de seguridad del 737 Max a la propia Boeing. Lina Khan, presidenta de la Comisión Federal de Comercio, presenta a Boeing como un ejemplo al advertir sobre los peligros de los "campeones nacionales". Al convertir a Boeing en un monopolio doméstico gigantesco en aviones comerciales, se redujo la presión para que fomentara la innovación y la excelencia.
Airbus también es un "campeón" europeo, ensamblado a partir de fusiones y con apoyo estatal, y usa una red de proveedores externos que también incluye a Spirit. Sin embargo, aunque ha tenido sus propios errores estratégicos pasados, Airbus ha evitado las trampas de calidad y seguridad en las que Boeing ha caído.
En respuesta, la compañía estadounidense no se ha quedado de manos cruzadas. Creó un comité de seguridad aeroespacial a nivel de junta y nombró un ingeniero en jefe de prevención. Ha centralizado las funciones de reporte de salvaguarda; los ingenieros ahora reportan al ingeniero en jefe, quien reporta directamente a Calhoun.
Pero los últimos meses han dejado claro cuánto queda por hacer. Para recuperar su ímpetu en manufactura, Boeing debería reincorporar a Spirit (las conversaciones están en curso), mejorar su enfoque para asegurar la calidad y reconstruir relaciones con proveedores que están bajo presión. Sobre todo, necesita un reinicio cultural más amplio, comenzando con una reevaluación de la alta gerencia.
Calhoun, un ex ejecutivo de GE, estabilizó la empresa y reparó relaciones con los reguladores después de los accidentes del 737 Max 8. Pero como director de Boeing desde 2009, era miembro de la junta cuando ocurrieron los accidentes y, aunque el Covid intervino, ha pasado cuatro años al mando para solucionar los problemas. El tiempo para que demuestre que puede hacerlo se está agotando rápidamente.
Junta Editorial de Financial Times.
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